Skandinavisk ledarstil ingen garanti för framgång

Av Birgit Pichat, VD för språk- och kulturföretaget Lingtech A/S

I vårt understundom desperata sökande efter parametrar som ska se till att vi klarar oss i globaliseringen, har vår särskilda skandinaviska ledarstil av många framhållits som en konkurrensfördel. När vi talar om att klara oss i globaliseringen ser vi i första hand på Danmark som ett land som tävlar med andra länder, som t.ex. Kina och Indien, om världens rikedomar. Om man tänker på dessa länders relativa fattigdom, finns det god grund att sätta frågetecken vid det etiska i själva betraktelsen, att vi ekonomiskt ska bekämpa dessa länder.

Men vad menar vi egentligen med "skandinavisk ledarstil"? Under många år var jag med i ledningsteamet i det franska dotterbolaget till en svenskägd koncern. Vi lade ner många timmar på att försöka förstå vårt svenska moderbolag och ledarstilen där. Varför fanns det inga globala riktlinjer för hur medarbetarna skulle behandlas, men massor av förmåner för svenskarna, som ju hade det så svårt pga. den höga skatten? Varför tog det oändligt lång tid innan även minsta lilla beslut kunde fattas? Var det ett uttryck för den speciella skandinaviska ledarstilen, och kan man karakterisera en sådan ledarstil, som skapade så mycket frustration i det franska lägret, för en internationell konkurrensfördel? Eller var det inte alls ett uttryck för skandinavisk ledning?

Varje ledarstil bygger på kulturella förutsättningar och grundläggande värderingar, och i de skandinaviska länderna har vi vissa värderingar som vi anser viktiga inom god modern ledarstil. Vi har platta organisationer, vi är mycket demokratiska, vi sätter teknologisk innovation högt, vi tar socialt ansvar. Men våra värderingar är inte globala, och därför kan vi inte bara hänvisa till vår speciella skandinaviska ledarstil, om vi vill exportera värderingarna. Det måste ske i form av värderingsbaserad ledning, men förutsätter att vi förstår de utländska medarbetarnas värdegrund och visar våra utländska medarbetare vilka fördelar vi ser i de skandinaviske värderingarna. Och det räcker inte att hålla fina tal, ledningen ska också leva efter värderingarna - "walk the talk" - inte bara i den skandinaviska delen av organisationen, utan globalt och i förhållande till samtliga medarbetare.

Detta är komplext, för en värdering som t.ex. "respekt" kan ha mycket olika betydelse beroende på var på jordklotet vi befinner oss. Handlar det om respekt för individen, som i individualistiska samhällen, eller respekt för gruppen, som i kollektiva samhällen, eller är det både och? Och var går gränsen mellan affärsdriven värderingsbaserad ledning och värderingskolonisering? Kanske handlar det i slutänden om att vi i långt högre grad måste förstå andra kulturer och värdegrunder, acceptera och se styrkor hos främmande folkslag som vi kan använda för att skapa en gemensam plattform, utan att ge avkall på våra egna kärnvärden. En bra utgångspunkt skulle också vara att vi omdefinierar succékriterierna för den globala strategin, till att handla om att företagen skapar global rikedom, alltså tillväxt både i Danmark och t.ex. Kina och Indien.

Publicerad som Opinion i Børsen, 21 juni 2005.